home

Richard Marcinko:

Vůdcovská tajemství profesionálního válečníka

(Jak uspět nejen v boji)

Psychologie válečníka

První přikázání

Druhé přikázání

Třetí přikázání

Čtvrté přikázání

Páté přikázání

Šesté přikázání

Sedmé, osmé, deváté a desáté přikázání

 

Vítězství nelze ničím nahradit. (Douglas MacArthur)

Život je boj. Boj o přežití, o úspěch, o rozhodující vliv. Život je válka. Je to válka ekonomická. I politická. A sociální. A také soukromá.

Ale každý z nás není válečníkem.

Nemuselo by to tak být. Vždyť v nás všech bije válečnické srdce - třebaže je někdy schované hodně hluboko. Chtěl bych vám pomoci to srdce najít. A až ho najdete, bude z vás vůdce - protože všichni praví válečníci jsou vůdci.

Všichni válečníci dneska nezaujímají velitelská místa, všichni ještě nejsou "šéfové". Ale každý z nich je připravený ujmout se v případě potřeby velení a vést lidi ze svého okolí. A pokud jeho vlajkonoš padne, sám se chopí praporu a postaví se s ním do čela. Podstatou války je totiž připravenost.

Já válečníkem jsem. Žiji podle válečnických zákonů. Sloužím své vlasti, svým kolegům, válečnému loďstvu Spojených států, a to už přes třicet let. Za tu dobu jsem zjistil, co musím udělat, aby se ze mě stal vůdce. Učil jsem se prostřednictvím lekcí, které pro mě byly bolestivé a často i nebezpečné. Nesčetněkrát jsem si při nich natloukl nos.

Když jsem sloužil u ženijních potápěčů, navštívil jsem několik opravdových pekel na zemi. Poznal jsem řemeslo nekonvenčního válečnictví - díky svým námořním taťkům, kteří mě naučili, jak mám přežít v nepřátelském prostředí a jak mám rozvíjet své schopnosti. Naučil jsem se likvidovat své nepřátele dřív, než zlikvidují oni mě.

Tohle učivo jsem zvládl natolik dobře, že mi Vietkong během války ve Vietnamu prokázal tu výjimečnou čest a vypsal na moji hlavu velkou odměnu. Poté jsem sloužil v Kambodži, získal pár vysokoškolských diplomů a pronikl do tajů nekonvenčního válečnictví a boje proti terorismu. Po dalším výcviku mě Pentagon postavil do čela první protiteroristické jednotky U. S. Navy, legendární SEAL 6. Spolu se svými potápěčskými dvojičkami jsem začal putovat po světě a vyhledávat a ničit nepřátele americké vlády. Pobýval jsem ve Střední Americe, na Blízkém východě, v Severním moři i v Africe.

Vedli jsme si tak úspěšně, že mě Navy pověřila vedením jednotky s názvem Rudá buňka. V té jsme se stali sami "teroristy" a zkoumali jsme zabezpečení těch nejdůležitějších objektů amerického válečného loďstva.

A na každém kroku jsem se dozvídal něco nového o lidech. Učil jsem se, jak je mám motivovat, jak je mám povzbuzovat, jak je mám vést - a jak je mám, bude-li to třeba, zlikvidovat.

Ujišťuji vás, že to byla škola k nezaplacení. A hlavně škola v reálném světě, v reálném čase. Přestože mám vysokoškolské vzdělání, valnou část nejdůležitějších vědomostí jsem nabyl tou nejprimitivnější a nejdrsnější cestou - když jsem byl posranej až za svejma chlupatejma ušima. Poznal jsem, co se stane v případě, že nikdo nechce převzít odpovědnost za situaci, která se zcela vymkla z ruky. Zjistil jsem, jak mám komunikovat ve chvílích, kdy mi nikdo nechce naslouchat. Naučil jsem se klást během bitvy cíle, vymýšlet strategii, přehodnocovat taktiku a organizovat lidi do soudržných jednotek.

A tak vzniklo Desatero přikázání jednotek zvláštního určení podle Richarda Marcinka, jímž se řídili moji lidé.

Není lehké ho dodržet. Jenže to je také účel. Já jsem totiž nechtěl, aby to moji lidé měli snadné. Moje akce byly životu nebezpečné a nesmírně náročné - jednalo se prakticky o nejnáročnější akce v rámci ozbrojených sil Spojených států. Od svých lidí jsem tudíž nemohl očekávat nic jiného než naprostou oddanost a maximální kvalifikovanost. A tato očekávání jsou vepsána v každičkém slově, které se v mém desateru vyskytuje.

Když jsem opustil řady příslušníků U. S. Navy, zjistil jsem, že tahle přikázání neplatí jenom při vojenských akcích, ale také v podnikání. Posledních pár let jsem dělal poradce řadě velkých firem a určité aktivity jsem vyvíjel také v oblasti kultury.

Poznal jsem, že moje desatero platí téměř ve všech oborech podnikání. Lze říci, že v podstatě každý podnikatel, který se tímto desaterem bude řídit, výrazně zvýší svoje šance na úspěch.

Nahoru

 

První přikázání Richarda Marcinka:

Já jsem Bůh války a hrozivý Bůh boje a budu vás vždy vésti zepředu, a nikoli zezadu.

Jak to je myšleno?

Nejstarší - a svou podstatou také nejdůležitější - zásada vůdcovství zní takto: Veď zepředu!

Těžko najdete zásadu, která by byla samozřejmější než tahle. Ale stejně tak těžko najdete zásadu, kterou by moderní vůdcové tolik zneužívali a ignorovali jako tuhle.

Uvedená zásada původně pochází, stejně jako většina ostatních, z vojenské oblasti, protože vojenství je nejstarší "institucí jednání" v dějinách lidstva. Již první historické záznamy dokazují, že vojenští vůdcové vedli své lidi vždy zepředu. Velcí vládci a válečníci jako král David a Alexander Veliký se do bitev řítili v čele svých vojáků. Skutečnými, bojem prověřeným válečníky byli i vůdcové jako Winston Churchill a Dwight Eisenhower. Byli ochotni riskovat svůj život pro to, čemu věřili. A lidé, které vedli, tohle dobře věděli, a právě proto se nebáli jít za nimi.

Většina novodobých vůdců - zejména v podnikatelské sféře - je ale bohužel až příliš spokojena se svým postavením a vládne vahou svého úřadu, své funkce, a nikoli vahou své odvahy, své víry, své osobnosti a své inteligence.

U řady dnešních kapitánů průmyslu se navíc zdá, že své postavení považují za jakési útočiště před bitvou - za cenu, kterou si vydobyli díky bojům, které dosud podstoupili. Mají jediný cíl: udržet si moc. A nechtějí s ní nic dělat. Přitom moc, se kterou se nic nedělá, která se k ničemu nepoužívá, není vlastně vůbec žádná moc.

Když člověk vede své lidi zepředu, nepodněcuje je tím pouze k tomu, aby ho následovali, nýbrž také k tomu, aby se sami stali vůdci. Ve firmě může na každého vrcholového pracovníka připadat několik pracovníků z úrovně středního managementu - nebo dokonce dělníků z výrobních linek - kteří v době krize přecházejí na vedoucí pozice. Vaše firma bude tak silná, jak silné budou její nejslabší články, a pokud i tyto "slabé články" výcvikem dostatečně zesílíte, vaše firma bude prosperovat. Jakmile totiž některý z vašich vůdců "padne" - kvůli nemoci, nehodě nebo prostě jen kvůli věku - jeho místo zaujme okamžitě jiný.

To se však může stát pouze v organizacích, které nejsou svázané byrokracií, nemají pevně danou hierarchii a netrpí nesmyslnou roztříštěností prací. Firma se dokáže vyrovnat s krizí jenom tehdy, jsou-li její zaměstnanci ve své práci flexibilní. Stručně řečeno: nevedoucí by měli umět vést a vůdci by si měli umět vyhrnout rukávy a pustit se do černé práce.

Příběh ze života

Jedním z opravdových válečníků světa moderního byznysu je Lee Iacocca. Ten vede vždycky zepředu. Jinak to ani neumí.

Lidé si většinou myslí, že Iacocca zachránil firmu Chrysler před bankrotem díky státním půjčkám, které jí pomohly přežít. Jenže půjčky nebyly tím hlavním řešením.

Příčinou obratu v hospodářském vývoji firmy bylo podstatné snížení mezd a platů. Iacocca tímto krokem ušetřil stovky milionů dolarů. Po všech zaměstnancích požadoval, ať pro firmu pracují za méně peněz. Nejvyššímu vedení snížil platy o deset procent, což se v automobilovém průmyslu do té doby ještě nikdy nestalo. A k tomu jim narušil plány na podporu růstu ceny akcií.

Potom se jednou večer objevil na schůzi odborové organizace a vystoupil tam s krátkým projevem. Trval přesně jednu minutu a Iacocca v něm odborářům řekl, že pro ně má tisíce volných míst za sedmnáct dolarů za hodinu a že za těch dvacet dolarů, které dostávali dosud, nemá ani jedno, a dal jim pouhou jednu noc na rozmyšlenou. Berte nebo běžte pryč. Ale když odejdete, dodal, budu muset ráno vyhlásit bankrot.

Odboráři na jeho nabídku přistoupili. Jak to? Že by byli tak zoufalí? Ne. Vzali ji, protože jim Iacocca už předtím sdělil, že si plat snížil i on sám. Na jeden dolar ročně. Takže když přišla řada na ně a oni měli hlasovat o snížení svých mezd, věděli, že by měli učinit totéž, ačkoli se jim to pochopitelně nelíbilo. Věděli totiž, že jejich šéf už učinil daleko větší oběť, než o jakou žádal je, a to jim usnadnilo rozhodování. Sice to uškodilo jejich finanční situaci, ale nepoškodilo to jejich hrdost a nepoškodilo to jejich duši. Věděli, že kvůli tomuhle kroku bude ve firmě trpět úplně každý. Věděli, že to není jenom další trik, kterým by je vedení chtělo obrat o část těžce vydřených peněz.

Iacoccovo vedení zepředu podnítilo i lidi odjinud než pouze z jeho firmy. Vzpomínáte si na Franka Sinatru a ty jeho reklamy na auta Chrysler? Sinatra tenkrát prohlásil, že když může jeho kamarád Lee pracovat v zájmu své firmy tak levně, dokáže to i on. Jeho honorář pak činil rovněž jeden dolar.

Nebo Bill Cosby. Ten se doslechl, co Iacocca i se svými lidmi provádí, a hned přijel do města a uspořádal tam představení pro dvacet tisíc zaměstnanců firmy Chrysler. A nechtěl za něj dokonce ani ten symbolický dolar.

Obraz Chrysleru se začal měnit. Už to nebyla jedna z těch nenasytných amerických automobilek, která svým zákazníkům neposkytovala za stejné peníze tolik co zahraniční automobilky. Stávala se z ní oběť, raněné zvíře, které se vzepřelo smrti. A lidé začali znovu kupovat chryslery.

Z toho vidíte, že Iacocca nemluvil jen tak do větru, ale šel ostatním příkladem. Postavil se do čela, jeho lidé se seřadili za ním a společně zvítězili.

Když to viděl šéf automobilky General Motors Roger Smith, pokusil se Iacoccův úspěch napodobit. Požádal své zaměstnance o to, aby se vzdali značné části svého platu, a oznámil jim, že on sám si snižuje dosud milionový plat na... obludných 1 620 dolarů ročně.

Z Iacoccy se stal novodobý americký hrdina, kdežto ze Smithe terč posměchu ve sžíravém dokumentu "Roger a já". Mravní ponaučení: vůdcovství nelze předstírat. Veď, následuj, nebo se kliď z cesty!

Nahoru

 

Druhé přikázání Richarda Marcinka:

Budu s vámi se všemi zacházeti stejně - jako s kusem hadru!

Když jsem sloužil u Navy, vyznával jsem zásadu, že se všemi musím zacházet stejně - jako s kusem hadru.

Ale pokud se někdo osvědčil, můj postoj se rázem změnil - začal jsem ho brát jako svého kolegu, jako svého spolubojovníka.

Podle mého názoru je totiž nutné počkat na to, až se dotyčný osvědčí. Považuji to za velmi demokratický přístup. A také ryze americký. A smysluplný.

Jenže takový přístup se v současném americkém byznysu vyskytuje jenom zřídka. V dnešní době se totiž považuje za nezdvořilé, když někdo chce, aby jeho obchodní partner nebo podřízený nejdřív prokázal svoje kvality. V případě nějakých pochybností máte zkrátka rozhodnout v jeho prospěch. Jinak byste mohli urazit jeho jemnocit.

Většina dnešních zaměstnanců si myslí, že se nemusí nijak osvědčovat. Domnívají se, že jejich záznamy z předchozích zaměstnání mluví samy za sebe a že si kvůli vám nemusejí znepříjemňovat život.

V podnikatelských kruzích se to dnes jen hemží spoustami primadon a narcisistů, kteří samolibě očekávají, co pro ně uděláte vy.

Je smutným paradoxem, že právě Amerika, ten největší světový experiment v oblasti samosprávné, samozodpovědné demokracie, se stala zemí narcisistů. Plody, které přinesla práce našich předků - ta velká odměna za naše úspěchy - jsou zatraceně trpké: usoudili jsme totiž, že jsme už prostě moc dobří na to, abychom dělali tu špinavou práci, pomocí níž ukážeme, co v nás vlastně je.

Myslíte si, že se ředitelé a manažeři v nastupujících zemích druhého a třetího světa odmítají osvědčit? To víte, že ne, a právě proto se jich k smrti bojíme! Na rozdíl od nás jsou totiž ochotní pustit se do díla a udělat všechno možné, jen aby uspěli. Pokud ten náš národní postoj radikálně nezměníme, tyhle malé otravné zemičky se na začátku nového tisíciletí ocitnou po našem boku. Amerika může dopadnout stejně jako Velká Británie ve 20. století - budeme se sice stále tvářit povýšenecky, ale najednou budeme na vedlejší koleji a budeme se divit, jak se nám to naše impérium mohlo tak rychle rozpadnout.

Dnešní američtí ředitelé, ale ani dělníci, nejsou ochotní nejdřív ukázat, co umí, a teprv potom požadovat svoji odměnu.

Naši ředitelé a manažeři si myslejí, že jim svět dluží minimálně mercedes, a dělníci si zase myslejí, že mají nárok aspoň na dodávku.

Manažerská vrstva vede v současnosti "shora" a o potížích svých dělníků nechce ani slyšet. Pro řadu z nich znamená slovo "přísnost" pouhé snižování stavů a pak po těch ubohých pěšácích, kteří přežili všechny vlny propouštění, požadují, aby dělali všechno možné. Naši dnešní manažeři jsou většinou tak namyšlení a zahledění sami do sebe, že své dělníky přestávají považovat za lidi. Jsou to pro ně pouhé součástky toho obrovského byrokratického soukolí.

A jak na takový přístup reagují dělníci? Samozřejmě že opovržlivě. Když vás bude váš šéf považovat za náhradní díl, vy ho budete na oplátku považovat za idiota. Když se on nebude starat o vaše problémy, nebudete se starat ani vy o ty jeho.

A celá ta krásná představa o věrnosti k firmě přichází vniveč, protože sama firma přestává být věrná svému zaměstnanci. Jestliže si dělník připadá jako jedno ozubené kolečko z mnoha dalších, nejedná jako sebejistý, samostatný a svobodný jedinec, nýbrž jako nedůtklivý, ukřivděný a náročný poddaný. Chce plné sociální pojištění. Chce doživotní penzi. Chce pracovní definitivu. Chce každý rok jeden měsíc volna. Stručně řečeno, nechce být vaším zaměstnancem, chce být vaším dítětem.

Ovšem já se na to dívám tak, že firma svým ředitelům a manažerům žádný nový mercedes nedluží, stejně jako nedluží žádnou dodávku svým dělníkům. Nikdo nedluží nikomu nic.

Firma vám bude něco dlužit teprv poté, co se osvědčíte. Svou cenu si totiž nejdřív musíte zasloužit svým jednáním, svými činy. Dokud se patřičně neprojevíte, nejste nic - jste jenom další z mnoha dětí, které řevem žadoní o pozornost. Když se takhle chovali moji podřízení u Navy, udělil jsem jim vždycky "lekci z dospělosti" - špičkou své boty.

Příběh ze života

V roce 1896 nastoupil do funkce prodavače pokladen v newyorské pobočce Buffalské národní pokladní společnosti jeden dynamický mladík. Na svěřenou práci byl ale úplně natvrdlý. Ke každému potenciálnímu zákazníkovi pronášel stále stejný předem připravený proslov a divil se, že mu na něj nikdo nezabírá. Za první dva týdny neprodal jedinou pokladnu.

Ten kluk měl přitom o sobě poměrně vysoké mínění, protože předtím dělal chvíli prodavače a poté vedoucího v řeznictví a v obou případech si vedl docela úspěšně. Proto se jen těžko smiřoval s tím, že se mu dosud nepodařilo nic prodat. A domníval se, že by mu to měl někdo usnadnit.

Šel si proto postěžovat svému nadřízenému, nějakému Jackovi Rangeovi. Jenže ten doslova vybuchl zlostí a začal kluka nemilosrdně pérovat. Byl to sice už starší pán, a přesto ho zasypával výrazy, které by u něj člověk nečekal. Věděl, že ten kluk má křehké ego, ale bylo mu to jedno. Jednal jako opravdový demokrat - měřil všem stejným metrem. Své jméno mohl člověk z Rangeovy černé listiny vymazat jedině tak, že prokázal svoje kvality.

Mladík zesinal vzteky a byl pevně rozhodnutý, že toho dědka pošle k čertu - jenom se dostat ke slovu.

Ale pak si uvědomil, že starý pán má pravdu. A v duchu si řekl: Vůbec se mi nedaří a nemůžu z toho vinit nikoho jiného než sebe. A tak zaťal zuby a nechal si vynadat.

Jack potom šel s mladíkem do prodejny a vysvětlil mu, jak má při svých proslovech k zákazníkům improvizovat. Řídil se totiž zajímavou filozofií - podle něj by měl být i sebetvrdší šéf pořád jen pomocníkem lidí, kteří pod ním pracují.

S Jackovou pomocí se mladíkovi podařilo prodat první pokladnu. Starý pán pak u něj zůstal do té doby, než mladík uzavřel dalších pár obchodů.

Netrvalo dlouho a náš mladík se ve firmě zařadil mezi nejúspěšnější prodavače. Brzy nato založil dokonce vlastní malou firmičku. A než odešel do důchodu, dokázal s touhle firmičkou navždy změnit americký obchod. Ten mladík se jmenoval Thomas Watson a jeho firmička nesla název International Business Machines neboli IBM.

Po nějakém čase začal do světa obchodu uvádět svého syna, Toma Watsona mladšího. Při první návštěvě ve firmě zavedl otec syna k jednomu manažeru střední úrovně. "Tome, tohle je Charley Kirk," představil ho. A pak synovi oznámil, že bude Kirkovi dělat asistenta. Tom Watson mladší zůstal stát jako opařený, protože čekal, že začne pracovat hned na těch nejvyšších místech. Jenže takhle jeho otec IBM nevedl. Watson starší si totiž dobře pamatoval lekci, kterou mu udělil starý Jack Range, a věděl, že se každý musí nejdřív osvědčit. Dokonce i syn majitele firmy.

Tom Watson mladší měl dost rozumu na to, aby svému otci neodporoval. Kdyby to býval zkusil, otec by ho zřejmě okamžitě vyhodil. Takový byl Watson starší - tvrdý, náročný, upřímný, prostě pravý válečník.

Mladému Watsonovi trvalo několik dní, než tenhle počáteční šok vstřebal. Potom ale pochopil, že u IBM slovo "asistent" neznamená totéž co "lokaj", a rázem se cítil lépe. Zvlášť když poznal, že jeho otec trval na tom, aby se všichni jeho vedoucí považovali za jakési "asistenty" svých podřízených.

V IBM sice panovala statutární hierarchie, ale ta nebyla daná postavením ve firmě, nýbrž činy a výkony.

Tom Watson mladší nakonec IBM převzal od svého otce a udělal z ní jednu z nejproslulejších amerických firem. Časopis Fortune ho v jednom čísle nazval "nejúspěšnějším kapitalistou v dějinách".

Tom Watson mladší byl stejně tvrdý, náročný a upřímný jako jeho otec. Postaral se o to, aby IBM zůstala meritokracií. Měl jazyk ostrý jako břitva a nebál se otevřených střetů. Byl ochotný se utkat s kýmkoli a kdykoli.

Když jednou na nějaké schůzi zrovna kohosi péroval, zeptal se jeden z jeho viceprezidentů druhého: "Víš, proč si od něj tyhle kecy nechávají všichni líbit?"

"Proč?"

"Protože díky němu všichni nechutně bohatnou!"

Tak co, našli jste tady svoji inspiraci?

Nahoru

 

Třetí přikázání Richarda Marcinka:

Znáte tu větu: "Dělej to, co říkám, ne to, co dělám!"? Zkuste vést s tímhle přístupem někoho do boje. Pokud byste to vážně chtěli zkoušet, pak byste si s sebou radši měli vzít zrcátko, abyste si mohli hlídat záda - protože nikdo jiný vám je zezadu krýt nebude. Tenhle přístup totiž odporuje třetímu přikázání profesionálního válečníka, které zní:

Nebudete dělati ničeho, čehož bych já nesvedl před vámi, a takto z vás budu utvářeti válečníky dle obrazu svého.

Řada dnešních "vůdců" ráda vypráví o týmové práci. Jenže pod oním týmem si představují svoje podřízené a sebe stavějí stranou.

Pokud jste vůdce a nejste součástí týmu, potom žádný tým nemáte. Máte jenom byrokracii. A i když je to byrokracie malá, bude fungovat úplně stejně jako všechny ostatní, tedy špatně.

Oddanost je vlastnost, kterou po svých lidech nemůžete požadovat, tu vám oni můžou jenom poskytnout. A poskytnou vám ji jenom tehdy, budou-li vědět, že uděláte to samé, co chcete po nich.

Už jsem se zmiňoval o tom, že velcí vůdcové nebojují sami za sebe, ale za svou věc. A o jejich podřízených platí většinou totéž. Podřízení jsou oddaní hlavně tomu, za co bojují, ne svému vůdci. Když proto členové vašeho týmu neuvidí, že jste pro danou věc ochotní obětovat úplně všechno, nebudou vás chtít následovat. Půjdou radši za někým, kdo nemluví jen tak do větru.

Pokud se budete řídit heslem "Nejdřív vy!", nemůže z vás být vůdce. Budete jenom "šéf", ten hajzl, co měl štěstí a dostal se k moci.

A ta věc, za kterou bojujete, nemusí být altruistická a abstraktní. Nemusíte usilovat zrovna o zastavení hladomoru v Africe. Můžete přece bojovat třeba jenom za to, aby se vaše firma nepoložila. A to je velmi ušlechtilý cíl, protože v případě jeho dosažení nerozšíříte ani vy, ani vaši zaměstnanci už tak početné řady nezaměstnaných.

Pokud chcete, aby váš tým dělal to co vy, musíte se postavit před něj a něco opravdu dělat. I kdybyste přitom měli strávit pár hodin ve výrobní hale a balit zboží do krabic, aby firma stihla včas odeslat důležitou zakázku. Nebo kdybyste museli pomáhat sekretářkám s lepením obálek, aby se včas rozeslala důležitá pošta. Samozřejmě že byste mohli tuhle práci svěřit nějaké agentuře. Jenže tím byste přišli o možnost předat svým lidem důležitá poselství.

Svým jednáním totiž lidem sdělíte, že práce, kterou dělají, má význam. Dokážete jim také, že se nepovažujete za lepšího, než jsou oni. A že jste právě na vlastní kůži poznali, jak je jejich práce náročná. Když všechny tyhle zprávy vyšlete - svými činy, ne pusou - podnítíte je nejenom k tomu, aby lépe vykonávali svoji práci, ale také k tomu, aby šli v případě nutnosti dělat práci i někoho jiného.

Chytrý vůdce si bude hledat cesty, jak se čas od času dostat do výroby. Pokud jeho lidí uvidí, že se potí s nimi, pozvedne to jejich morálku daleko víc než jakýkoli systém odměn, byť by byl sebedůmyslnější.

Budete-li takhle přikládat ruku k dílu pravidelně, posílíte tím kázeň nejen svého týmu, ale také svoji vlastní. Když člověk může sedět ve velké rohové kanceláři a hrát si na prezidenta, je to sice hezké, ale takhle asi nezačínal, že? Začínal nejspíš někde dole v přízemí či v suterénu, míval špinavé ruce a na svůj výrobek si mohl doslova sáhnout. Potom povýšil, a tím jako by o něco přišel. Přišel o to vnitřní uspokojení, které míval z dobře odvedené jednoduché práce. Ztratil též kontakt se svým výrobkem. Jenže pravý válečník ze světa byznysu svůj výrobek prostě miluje, je to jeho dítě. I kdyby to byla záchodová mísa, bude ji milovat a bude o ní vědět všechno - bude znát její míry, její váhu, a dokonce i celou její historii.

Pokud budete stoupat po firemním žebříku stále výš a výš a budete ztrácet kontakt se svým výrobkem, budete také ztrácet kousek sebe.

Proto pozor: opravdový vůdce nikdy nehází úplně za hlavu to, co kdysi dělával. Místo toho vkládá veškeré nabyté dovednosti a vztahy z minulosti do své nové práce.

Příklad ze života

Multimilionář a majitel gigantického sportovního, zábavního a odpadového impéria Wayne Huizenga začínal kdysi jako popelář - a když dneska uvažuje o koupi nějaké firmy zabývající se zpracováním či uskladněním odpadů, jde si nejdřív za volantem popelářského vozu projet její rajon. Odmítá se rozhodovat jenom na základě tabulek a závěrů z porad. Pokud si nemůže sednout do popelářského vozu, projet rajon a pár dní si popovídat s popeláři, o žádném obchodu nemůže být ani řeči.

Dělá to snad Huizenga z nostalgie, kvůli tomu, že nemůže zapomenout na staré dobré časy, kdy s popelářským vozem nejen mohl, ale přímo musel jezdit? Samozřejmě že ne. Příčina je úplně jiná. Huizenga totiž dobře ví, že chce-li člověk svému řemeslu rozumět, musí mu zůstat nablízku.

A jestli v něm chce dosáhnout úspěchu, musí svoji firmu opravdu vést. Ne shora dolů, ale zdola nahoru.

Nahoru

 

Čtvrté přikázání Richarda Marcinka:

Také na sobě nosíte nějakou část oděvu či boty firmy NIKE? Víte proč se stala slavnou? Protože její zakladatel ctil čtvrté přikázání profesionálního válečníka, které zní:

Budu vaše těla týrati, neboť čím více se budete potiti při výcviku, tím méně krve ztratíte v boji.

Znáte tu větu o tom, že "největším pokladem člověka jsou jeho zaměstnanci"? Že ano? Pak tedy vězte, že je to nesmysl.

Ta věta zní totiž správně takto: "Největším pokladem člověk jsou jeho kvalitně cvičení zaměstnanci." Zbytek je jenom vata, zbytečná přítěž. Navíc jsou to často tupci, kteří jsou schopní zkazit pečlivě naplánovanou akci a dostat ostatní do průšvihu.

Budete-li svoje lidi náležitě cvičit, nedokážou rozeznat, co je skutečnost a co je jen trénink. A pokud ano, tak snad jedině podle toho, že pro ně skutečnost bude oproti výcviku snadnější.

Čas od času si s chutí přečtu nějakou knížku o psychologii a z téhle četby jsem zjistil, že v současné době je v módě říkat, že spousty neurotiků jsou "nutkavě samostatní". Celá teorie zní takhle: Když malé dítě nikdo pořádně nevychovává a nestará se o jeho potřeby, brzo se to děcko začne starat o sebe samo a to mu vůbec neprospívá, protože je ještě příliš malé a nemá potřebné schopnosti a zkušenosti. Ty si pak nahrazuje škodlivou samostatností, která mu zůstane i v dospělosti. Takový člověk se potom neustále bojí toho, jestli si nachystal dostatek všelijakých záloh a pojistek pro případ nějakého selhání. A nemá klid, dokud nad každým i neudělá tečku a nad každým č háček, což mu velmi ztěžuje život.

Jenže já říkám: najděte si takového chlapa a najměte ho do svých služeb, protože se jedná přesně o ten typ člověka, kterého byste měli mít v obchodních bitvách po svém boku.

Čím déle spolupracuji s velkými firmami, tím jasněji poznávám, že jejich šéfové nevyžadují od svých lidí takovou připravenost a odolnost, jaké jsou v dnešním globálním světě potřeba. A pak se diví, proč si z nich Japonci a Korejci dělají dobrý den.

Řada firem například vynakládá značné množství času, energie i financí na vývoj strategických plánů a taktiky. Jenže potom tyhle plány prakticky vůbec neprocházejí, nezkoušejí si zahrát žádné "co kdyby", aby viděli, jestli ty plány budou opravdu fungovat nebo jestli se při první návštěvě pana Murphyho rozpadnou na kousky. Zúčastnil jsem se už spousty seminářů, na nichž čelní představitelé firmy rozpracovávali podrobné bitevní plány. Ale tím to skončilo. Proč? Protože bylo třeba jít na golf!

Příběh ze života

Jedním z nejlepších trenérů současné epochy akademického sportu byl Bill Bowerman. Když v šedesátých letech působil jako atletický trenér na Oregonské univerzitě, napsal současně bestseller o joggingu a neúnavnou propagací tohoto sportu vyvolal v Americe vlnu joggingového šílenství. Za svůj život získal čtyři zlaté medaile na mistrovství USA, trénoval dvacet osm olympijských vítězů a vedl běžecký tým USA na olympiádě v roce 1972.

Bowerman byl tréninkový fanatik. Neuznával žádné omluvenky a běda tomu, kdo by chtěl vynechat byť jeden jediný trénink. Ty bývaly tvrdé a dlouhé a probíhaly celých dvanáct měsíců v roce.

Navíc trpěl utkvělou představou studenta-atleta, a proto po svých svěřencích chtěl, aby excelovali i ve škole a byli nejen světovými atlety, ale také úspěšnými studenty.

Samozřejmě že to pro ně bylo nesmírně těžké a občas proti jeho nárokům protestovali. Jenže Bowerman neměl pro jejich slabost nikdy ani nejmenší pochopení. Kdo se chtěl stát členem jeho reprezentačního družstva, ten musel hodně běhat a pilně studovat. Bowerman ostatně neustála hlásal, že na tréninku se nefňuká, ale trénuje, protože jiná cesta k vítězství nevede. A v jeho družstvech se nic nedělalo podle někoho jiného, všechno probíhalo přesně podle Bowermana.

Jeho svěřenci ho však nepovažovali za tyrana. Proč? Protože byl každý den s nimi. Když se u nich vyskytl nějaký problém, vyskytl se i u něj. Bowerman byl totiž vůdce a současně také pomocník svých podřízených.

Mezi jeho svěřence patřil i jistý Phil Knight, přezdívaný "Frajer", a Bowerman si na něm dával zvlášť záležet, neboť se jevil jako velký příslib do budoucna v obou směrech - tedy jak v atletice, tak i ve škole.

Jenže Knight se občas rád předváděl a na nějaké studium mu kvůli tomu nezbýval čas. Když se tohle stalo, Bowerman si ho předvolal na kobereček, vynadal mu a řekl: "Jestli budeš muset zůstat celou noc vzhůru a učit se na zkoušky, tak to udělej a nestěžuj si na to - ale ne abys zameškal trénink!" Potom dodal, že pokud Knight vynechá jeden trénink, dostane důtku, pokud dva, bude z jeho družstva vyloučený. Pro Bowermana byl totiž trénink přímo životním stylem.

Bowerman vštípil Knightovi ještě další zásady: počítej s každou eventualitou, na nic nespoléhej, na každý závod přijď silnější než tvůj soupeř, připrav se na nejhorší a nachystej si dopředu nouzový plán.

Potom Knight dostudoval a vrhl se na byznys. Nijak slavně si sice nevedl, ale nevzdával se. Pořád hledal nové příležitosti a studoval nové způsoby podnikání v malém měřítku. Bowerman mu kdysi řekl, že skutečná škola začíná teprve po univerzitě, v opravdovém životě, a Knight si vzal jeho slova k srdci.

Kolem roku 1970 začal Bowerman experimentovat s běžeckými botami. Upustil od klasických hladkých podrážek s ostrými klíny a snažil se vytvořit gumovou podrážku s vyraženými štěrbinami, která by zlepšila odraz běžce. Nakonec přišel s funkčním prototypem podrážky, kterou udělal tak, že nalil doma do oplatkových kleští roztavenou umělou hmotu a vyrobil tím "oplatkovou podrážku".

Bowerman pak začal spolupracoval s Knightem a snažili se prorazit s touhle podrážkou na trh. Brzy se jim to podařilo a boty s "oplatkovou" podrážkou se staly velmi populární. Phil Knight jim dal jméno Nike a prodával je na stánku ve městě Eugene, kde předtím pod Bowermanovým vedením trénoval.

Odbytiště se rychle rozrůstalo, což bylo zčásti způsobené Knightovou metodou výcviku. Měl nejlépe vyškolený personál v oboru a dokázal ho připravit na každou eventualitu. Když pak v osmdesátých letech joggingová horečka opadla, firmu Nike to nijak nezaskočilo. Začala se věnovat jiným sportovním odvětvím a také sportovnímu oblečení a zakrátko své postavení ještě víc posílila.

Na počátku devadesátých let se z Billa Bowermana stal díky značce Nike multimilionář a z Phila Knighta jeden z nejbohatších lidí v Americe a zřejmě i nejvlivnější muž ve sportovním světě.

Nahoru

 

Páté přikázání Richarda Marcinka:

Pakliže ucítíte při svém snažení bolesti, pak vězte, že vaše konání správné jest.

V dnešní době si až moc vůdců plete efektivitu se snadností. Myslejí si, že když přišli na nejsnadnější způsob, jak něco udělat, přišli zároveň na způsob nejefektivnější. Jenže to je naprostá hloupost. Oni tomu totiž věří jenom proto, že tomu věřit chtějí.

Má-li se něco udělat efektivně, znamená to, že se to musí udělat rychle a dobře. Kdežto má-li se něco udělat snadno, znamená to, že se to musí udělat tak, aby to nebolelo.

Ale pokud vás práce, kterou vykonáváte, nebolí, pak ji nevykonáváte správně! Nepočínáte si efektivně, jste jenom pomalí a líní. Hledáte cestu nejmenšího odporu - a věřte mi, že to je cesta jenom pro zoufalce.

V posledním půlstoletí zaplavila Ameriku vlna institucionalismu. Prakticky každý obor lidské činnosti dneska představuje velkou byrokratickou instituci - obchod, práce, vzdělání, zdravotnictví i média. A jedním z největších zel, která tento institucionalismus přinesl, je ztráta ochoty cítit bolest.

Všichni jsme obklopeni samými institucemi, a proto máme pocit, že už nemusíme trpět. Utrpení se považuje za jakousi politováníhodnou dočasnou úchylku, nebo dokonce za "nemoc". Myslíme si, že bychom měli být od bolesti oproštěni - díky pojištění, díky pomoci státu nebo kolektivu či díky práškům. A v neposlední řadě si také myslíme, že se svých problémů dokážeme zbavit tím, že je hodíme na záda svým zaměstnancům.

Ale takhle to v naší zemi vždycky nechodilo. Dřív si lidé museli řešit svoje problémy sami a neutíkali před nesnázemi a nepříjemnostmi jako polekané ovce. Statečně překonávali všemožná utrpení a využívali jich k tomu, aby se ještě víc zocelili. Šrámy z boje se hrdě ukazovaly světu. Jako národ, jako společenství jsme se řídili Nietzscheho postulátem "Co mě nezlomí vaz, to mě posílí".

Překážky a obtíže pro nás znamenaly výzvu, a ne nebezpečí.

Jenže když v současné době nějaký vedoucí po svých podřízených chce, aby pracovali tak tvrdě, že je to bude až bolet, dostává okamžitě nálepku tyrana a sadisty. Odbory pak na něj podají stížnost a firma ho zbaví funkce - nebo ho úplně vyhodí.

A co vy? Pokud se ve své práci každý den nesnažíte dosáhnout hranice svých možností, pak vězte, že jste jenom jedním z té řady povalečů, kteří se nechávají táhnout od opravdických chlapů.

Bolest s sebou přináší spousty výhod. Ti, kdo se ji naučí překonávat, poznají sami sebe. Poznají svoje možnosti, vyzkouší si svoje schopnosti a naučí se sami motivovat.

A začnou si vážit jak sebe, tak i svého týmu. A díky tomu vznikne silný týmový duch. Členové týmu si budou navzájem oddaní. Když jeden z nich uvidí, že druhý trpí - pro dobro celého týmu - udělá všechno, co bude v jeho silách, jen aby mu nějak pomohl.

Největším a nejvytrvalejším zdrojem psychologického utrpení v podnikání jsou obyčejné změny. Změna totiž bolí. Člověk kvůli ní bývá nejistý, zmatený, rozčilený. Lidé chtějí, aby všechno bylo tak jako dřív, protože jim to ulehčuje život. Jenže pravý vůdce nemůže svým lidem dovolit, aby se vázali na minulost.

Většina lidí se ke změnám staví s pasivní agresivitou - navenek předstírají, že ji vítají, ale potají ji sabotují. Těchhle lidí se co nejdřív zbavte, protože ohrožují celý tým.

Pokud vám některý z vašich lidí řekne, že změna, kterou jste zavedli, "nefunguje", dejte si dobrý pozor. Daná změna totiž může fungoval naprosto hladce - jenom někomu působí bolest.

Když vám budou vaši lidé tvrdit, že nějaká změna "nefunguje", s největší pravděpodobností ani nebudou vědět o tom, že vám lžou. Jejich pudová touha po institucionální ochraně před bolestí jim zakalí zrak, takže neuvidí, že určité věci - a dobré věci - prostě bolet musejí. Místo toho se budou domnívat, že se to musí dát udělat ještě jinak, lépe a bez bolesti.

Bude na vás, abyste jim jako vůdci připomněli, že mezi efektivitou a snadností existuje velký rozdíl.

A bude také na vás, abyste je vedli zepředu a ukázali jim, že ta trnitá, těžká cesta, ta, která opravdu bolí, bývá obvykle tou cestou nejlepší.

Příběh ze života

Jedním z hrdinů spojenecké invaze v Normandii a bojů v Ardenách se za druhé světové války stal mladý Američan Phil Weltman. Do bojů vstupoval jako rotný a jak jeho velitelé postupně umírali, dopracoval se nakonec až do hodnosti poručíka. Za své činy byl také vyznamenaný francouzským Válečným křížem.

Z armády si odnesl řadu poznatků a zásad správného vedení. Díky těmto zásadám byli jeho lidé velmi loajální a mimořádně efektivní. Po válce přenesl Weltman tyhle zásady do podnikání a stal se jedním z nejmocnějších mužů Hollywoodu a také rádcem a učitelem mladých talentů v zábavním průmyslu.

Jedna ze zmíněných zásad zněla: Vůdcovství člověk nemusí hledat - má ho už v sobě. Weltman se rovněž naučil vyznávat strategii "vedení prostřednictvím pomocné ruky". Dále se naučil nenávidět byrokracii a své podřízené vedl k tomu, aby se vždycky snažili všechno udělat co nejpřímočařeji a nejjednodušeji. Naučil se svým lidem vynadat a poté na všechen hněv zapomenout a pokračovat v práci. A také poznal, že k dosažení těžkého cíle nikdy nevede snadná cesta - a že bolesti se vyhýbají jenom zbabělci a nešikové.

Weltman byl tvrdý jako žula a kdo se vydával cestou nejmenšího odporu, ten u něj dlouho nevydržel. Ale spousta z jeho svěřenců hořela ctižádostí a ochotně sem tam strpěla nějakou tu bolest.

Mezi ně patřil i Bob Shapiro, který se později stal prezidentem společnosti Warner Brothers. Nebo Joe Wizan, někdejší hlava Twentieth Century Fox. A Barry Diller, který stál ve vedení společností Paramount a Fox a založil televizní síť Fox.

Dalším z jeho svěřenců byli Michael Ovitz, jenž se po čase stal jakožto prezident Creative Artists Agency nejmocnějším mužem novodobého Hollywoodu, a ambiciózní mladík jménem Ron Meyer, jehož Weltman považoval za svého "syna, kterého jsem nikdy neměl".

Ron Meyer se stejně jako ostatní snažil poctivě dodržovat Weltmanovy zákony a zásady a nebral ohled na trápení, které mu to přinášelo. Od pondělí do soboty pracoval zuřivým tempem od sedmi ráno do sedmi do večera. Tenhle režim ho opravdu bolel - mentálně, fyzicky i psychologicky - ale Weltman se domníval, že jedině tak z něj udělá chlapa.

Jednou v pátek odpoledne to však Meyer už nevydržel a odjel na víkend ke svému kamarádovi do Palm Springs. Weltman se to nějak dozvěděl a hrozně ho to zarmoutilo. Představa, že by měl svého "syna" vyhodit, se mu vůbec nelíbila. Ale na druhé straně nehodlal žádnou slabost tolerovat. Jestli to Meyer nezvládá, musí jít pryč.

Weltman zavolal Meyerově sekretářce a řekl jí, ať Meyerovi vyřídí, že ho za dvě hodiny, tedy o půl páté, chce vidět u sebe v kanceláři. Všichni věděli, že za tak krátkou chvíli se Meyer nemůže vrátit. A že ho Weltman propustí, jestli se u něj včas neobjeví.

Když Meyer přebíral od své sekretářky Weltmanův vzkaz, vylézal v Palm Springs zrovna z bazénu a crčela z něj voda.

Weltman zatím v práci upřeně zíral na nástěnné hodiny a zaháněl mdloby. V půl páté ztěžka polkl a zhluboka se nadechl.

A najednou se dveře od jeho kanceláře rozletěly a objevil se v nich Ron Meyer - čerstvě oholený a v obleku.

Prý se převlékl a oholil za jízdy. V rychlosti kolem sto osmdesáti kilometrů za hodinu.

Weltman si pořádně oddychl. Meyer sice obešel jeho nařízení, ale dokázal se dostavit včas - a nevybral si k tomu zrovna snadnou cestu.

Weltman se pak o téhle příhodě už nikdy nezmínil - a Meyer také ne.

Sedm let nato byl Phil Weltman ve věku pětašedesáti let nemilosrdně poslán do penze. Na protest proti tomuhle kroku opustili Mike Ovitz a Ron Meyer spolu s dalším třemi agenty společnost William Morris a založili Creative Artists Agency.

Ovitz s Meyerem se brzy stali nejmocnějšími muži ve filmové branži. Firemní etiku přitom založili na zásadách, které si odnesl z války Phil Weltman. Ne nadarmo visel ve vstupní hale CAA jediný portrét, a sice portrét Phila Weltmana.

V roce 1995 Ovitz z CAA odešel a stal se prezidentem u Disneye. Ron Meyer se téhož roku ujal funkce prezidenta obrovského konsorcia MCA. Vznikla tak paradoxní situace, neboť dva bývalí partneři a někdejší chráněnci opravdového válečníka Phila Weltmana museli najednou spolu soupeřit.

Ale ani jeden z nich nepřijal nabídku na novou práci proto, že by mu připadala lehká. Kdepak, spíš to brali jako další těžký úkol, který musejí splnit.

Od Phila Weltmana totiž věděli, že cestou nejmenšího odporu se vydávají jenom zbabělci a nešikové, protože to dobré obyčejně bolí.

Nahoru

 

Šesté přikázání Richarda Marcinka:

Život je trápení. Tak zní podle Buddhy první poučka, se kterou se musí každý člověk seznámit. Pokud jste válečníci, pak víte, jak hluboká je to pravda. Neboť jste ctili šesté přikázání profesionálního válečníka, které zní:

Třebaže se vám to líbit nemusí, udělat to musíte.

Poznali jste tu pravdu na vlastní kůži, neboť jste během svého života museli dělat i to, co se vám nechtělo. Plnili jste úkoly, které pro vás byly bolestivé - někdy dokonce až nesnesitelně. Ale vy jste tu bolest přijímali, protože jste se soustředili výhradně na dosažení stanoveného cíle. Nikdy jste se nezastavili, nikdy jste ani nepomysleli na to, jestli se vám tyhle bolestivé úkoly líbí nebo ne.

Věděli jste, že když budete dělat jenom to, do čeho se vám bude chtít, promeškáte tím vlastní život, neboť život je dílem trápení a dílem radost a člověk, který se pokouší prožívat jenom tu radostnější stránku života, nakonec zjistí, že nežije vůbec.

Pokud jste se při svých bitvách naučili vítat těžké úkoly, máte už zřejmě silný smysl pro osobní odpovědnost a povinnost. Stručně řečeno, máte už vyvinutý charakter. A jestliže máte charakter, jste připraveni ujmout se velení. Potřebujete jenom dostat příležitost.

Když vaši podřízení uvidí, že jste ochotni dělat i to, co nenávidíte, budou i oni ochotni dělat to, co nesnášejí. Stejně jako vy budou v zájmu svého kolektivu přijímat bolest a utrpení.

Příběh ze života

Generál William Tecumseh Sherman, často nazývaný "první moderní generál", jezdíval vedle zástupů svých vojáků v rozbahněných příkopech, aby mu nemuseli uhýbat ze silnice. Tím jim jednak dokazoval, že je ochotný trpět společně s nimi, a jednak jim trochu ulehčoval život.

Admirál James Stockdale zase létal nad Vietnamem a plnil normální bojové úkoly. Dával tím najevo, že se smířil s nepříjemnou vyhlídkou na zajetí, nebo dokonce na smrt. Když pak padl do zajetí, rozhodl se, že se stane vzorovým válečným zajatcem, přestože to v jeho případě znamenalo bolestivé mučení a vpravdě nelidské útrapy.

V jedné chvíli se Stockdale - jenž se později ucházel o funkci viceprezidenta Spojených států - začal obávat, že další mučení už nevydrží a vyzradí vojenská tajemství. Proto se v cele raději sám zbil židlí do bezvědomí.

Stockdale byl opravdový vůdce. Jeho úkoly se mu sice vždycky nelíbily, ale časem se naučil úplně potlačit své osobní ambice. Přestaly být pro něj důležité.

Poznal jsem to na vlastní kůži, když jsem pod ním sloužil v Pentagonu. Nabídl mi pomocnou ruku, a to jak slovy, tak i činy.Pro něj totiž bylo důležité jenom jedno - splnění daného úkolu.

Nahoru

 

Sedmé, osmé, deváté a desáté přikázání Richarda Marcinka:

-Vždy se snažte provésti vše co nejjednodušeji.

-Nikdy nic nepředpokládejte.

-Vpravdě nejste placeni za své metody, nýbrž za výsledky konání svého, což znamená, že nepřítele svého zabíti musíte dříve, nežli on učiní vám, a to za použití veškerých dostupných prostředků.

-Ve své duši i mysli válečnické na paměti neustále mějte poslední a základní přikázání mé: Žádná pravidla nejsou dána - musíte zvítězit za každou cenu.

Richard Marcinko

Nahoru